セッション事例

Before — ご相談時

実績は出せている。M&A業務を実質ひとりで回し、次の昇進も視野に入る。それでも「やりたいことができていない」という手応えのなさが残っていました。入社して1年半、転職を考えるには早い気もする——動くべきか、留まるべきか。その問いを抱えてセッションに臨まれました。

事前アンケートに書かれていたのは、「向こう10年のキャリア展望と、そこへ登るためのアクションリストがほしい」という言葉。転職の是非という目の前の迷いの奥に、もっと長い時間軸の問いがあることを、ご本人も感じ取っていました。

Session — 対話の実際

「転職すべきか」をいきなり考えても、答えは出ません。そこで、望む働き方の輪郭を先に描くことにしました。

行き詰まりの正体は"M&Aそのもの"ではなく、案件が小型で、しかもプロセスが分断されていること——ここが言葉になった瞬間、霧が晴れ始めました。さらに、もう一つの思い込みも解けていきます。

望む仕事の輪郭がくっきりすると、選択肢も見えてきました。現職で昇進して裁量を広げる道と、外部でより広い役割を得る道。そして最後に残ったのが、いちばん本質的な論点でした。

すべては同時に得られない。だからこそ、優先順位を決める必要がある。問いの重心が、「どこに行くか」から「何を大切にするか」へと移りました。

After — 決まった行動計画

• 短期：現職の次の昇進に挑む。役職名だけでなく、その昇進が「大型・一気通貫の案件」に近づくものかを、上司とすり合わせながら見極める
• 並行：外部機会へのアンテナは高く保つ。声のかかったヘッドハンターに、まず会って話を聞く
• 基準：良い機会を見分ける自分の優先順位（案件の規模と一貫性／年収の下限／私生活の余裕）を言語化し、判断の軸にする

「転職すべきか」という他者に開いた問いが、「何を優先する働き方か」という自分に向いた問いへ。二択の迷いが、優先順位のついた意思決定基準に変わったセッションでした。

Voice — ご本人の感想

Before — ご相談時

20名を超える部門を統括し、配下2名のマネージャーがそれぞれ約10名を見る体制。ただしメンバーの約6割は入社3年以内の若手で、マネージャー2人は報告書や提案書のチェックに常に追われている状態でした。マネージャーの手が回らない分、部門長であるご本人も直接クライアントを担当せざるを得ません。

さらに、既存クライアントのパフォーマンス・満足度を高めるというチームのミッションは、新規獲得部門に比べて社内評価につながりにくい構造。マネージャー2人との1on1では「目の前の課題が多すぎて、やりたいことに進めない」という声も出ており、育成・評価・モチベーションの課題が絡み合っていました。

Session — 対話の実際

セッションは、抱えている課題を一つずつ言葉にするところから始めました。マネージャーの育成負荷、マネジメント人材の不足、業務量に対して増えない人員、評価されにくいミッション、上司との関係——出てきた課題は、どれか一つを解けば済む話ではなく、相互に絡み合っていました。

課題を出し切ったところで、視点を変える問いを置きました。

ゴールが言葉になると、山積みに見えていた課題に優先順位がつき始めました。マネージャーの時間を取り戻すことが起点であり、そのためには「自分の裁量でできること」と「上に動いてもらうこと」を分ける必要がある——打ち手は自然と三つの階層に整理されていきました。役員に相談すべき体制の問題（シニアとジュニアのバランス、マネジメント人材の補強）。自分の裁量で進められる育成の仕組み化と業務委譲。そして、チームの成果を可視化して評価の構造に働きかけること。

After — 決まった行動計画

• 短期：すでに成果の出ている研修プログラムに加え、運用自動化ツールや外部研修の導入も継続。同時に、次世代リーダー候補へマネージャー業務の一部を徐々に委譲
• 並行：担当役員との面談を設定。シニア・ジュニアの人員バランスとスパン・オブ・コントロールの再調整を、データを揃えて相談
• 中期：チームの成果を積み上げ・可視化し、評価と希望が通りやすい環境をつくる

課題を全部一人で背負うのではなく、「どこに、どの順番で働きかけるか」を持って動く。部下を思う気持ちの強さはそのままに、その想いが実行可能な計画に変わったセッションでした。

Voice — ご本人の感想

Before — ご相談時

事業責任者としてスタートアップに入社し、事業を約2倍に成長させてきた実績のある方。しかし事前アンケートに書かれていたのは、「会社や役割とのミスマッチがあり、キャリアに困っている」という言葉でした。

お話を伺うと、悩みは三つのギャップに整理されました。会社として掲げるゴールと、実際に創業社長が進む方向や求められる評価のギャップ。スタートアップで働こうとした意味と、直面するスタートアップの実態のギャップ。そしてその中で、個人として期待される役割のギャップ。どれも一つずつなら向き合えるものが、三つ重なって「何から考えればいいのか分からない」状態——ご本人の言葉では「人生迷子」でした。

Session — 対話の実際

「どの会社に行きたいか」をいきなり考えても、答えは出ません。実際、セッション序盤でこう伺ったときも、答えは「わからない」でした。そこで、未来ではなく過去に降りることにしました。

「自分で問いを立て、自分で解く」——一貫した価値観が言葉になると、ありたい姿も自然と輪郭を持ち始めました。「シンプルに、ゴールに向かってビジネスをやりたい」。それがこの方の望む働き方でした。そしてこの視点から自身のキャリアを振り返ったとき、対話の終盤、ご本人の口から本質的な気づきが生まれました。

ならば、最終的に目指すのは「自分の船を持つこと」。ご本人から「50歳で独立したい」という時間軸が語られ、現在の年齢から逆算して、残り約6年をどう設計するかという問いに、悩みの形が変わりました。

After — 決まった行動計画

セッションの終わりには、次の三段構えの計画がご本人の言葉で語られる状態になりました。

• 短期：転職により経済的な基盤を固める。すでに動いているエージェント経由の選考を進める
• 並行：独立の足場となる個人事業の立ち上げ準備に、翌日から着手する（第一弾のWebサイト構築）
• 中期：転職先が決まったタイミングで、二つ目の事業（業務効率化アプリケーションの開発）の準備を開始する

「どこかに良い会社はないか」という他力の問いが、「50歳の独立から逆算して、いま何を仕込むか」という自分の問いに変わる。漠然としたキャリアの不安が、期日と順序のある行動計画になったセッションでした。

Voice — ご本人の感想